Sabemos que "ninguna idea es una mala idea", pero la lluvia de ideas a menudo no tiene éxito. Estas indicaciones realmente funcionan. Incluso podrían conducir a un modelo de negocio único.
¿Cómo se te ocurren ideas frescas y transformadoras?
La "generación de ideas" es difícil: mirar una pizarra en blanco, preguntarse si alguien podría hacer una pizarra blanca de "modo oscuro" de la vida real, y luego darse cuenta de que eso es lo que es una pizarra, solo más polvorienta.
O la versión moderna, diecisiete punteros volando alrededor de un tablero Miro, haciendo zoom al 2000% para leer ese texto reducido automáticamente en cada nota adhesiva virtual de tamaño estándar.
Estamos cegados por nuestro trabajo diario: sin bosque, todos los árboles. Es demasiado fácil aferrarse a una idea que ha estado dando vueltas durante años, su importancia aumentó inmerecidamente por la familiaridad de la repetición. Es difícil pensar más allá de las últimas siete entrevistas con clientes, reportes de incidentes o llamadas de ventas. Esos son excelentes para generar ideas tácticas que alimentan nuestras hojas de ruta, pero son pequeños incrementos que nos cimentan en un pensamiento limitado.
Las siguientes indicaciones te sacan del pensamiento limitado. Cada uno extiende alguna dimensión de la realidad hasta el extremo. Tan extremo que es casi una tontería. Pero perspectivas dramáticamente diferentes pueden revelar ideas claramente nuevas. Una idea que podría ser una solución del 60% en un caso hipotético extremo, podría ser una idea de 2x o incluso 10x en realidad.
A veces el extremo es sorprendentemente apropiado. Los modelos de negocio únicos surgen cuando al menos una dimensión es tan extrema que desafía a los críticos y competidores a incluso a concebir su posibilidad1. Una idea fantástica que cumpla con el extremo correcto puede ser toda la estrategia de una empresa, desbloqueando un foso competitivo a largo plazo.
1 Todos estos se consideraban barreras imposibles o modelos de negocio, hasta que una empresa lo hizo de todos modos y ganó debido a ello: los zapatos gratuitos de Zappos devoluciones 364 días después de la compra, las tarifas comerciales de $0.00 de Robinhood, la entrega gratuita de Amazon con Prime, el alquiler de DVD por correo de Netflix, las empresas de software de código abierto que cobran por algo que es 100% gratis y un 0% de propiedad intelectual secreta), AirBnB, Uber y Lyft confiando en que los extraños confiarán en extraños en los espacios íntimos de sus vehículos y sus hogares.
Vale la pena intentarlo.
Si te vieras obligado a aumentar tus precios 10 veces, ¿qué tendrías que hacer para justificarlo?
¿Qué tipo de marca se ve y se siente como algo tan caro? ¿Qué posicionamiento tomarías? ¿Cómo tendría que cambiar el diseño tanto del sitio web como del producto?
¿A qué subconjunto de su mercado tendría que dirigirse? ¿Tienen diferentes problemas que necesitan ser resueltos o diferentes necesidades? ¿Considerarían el alto precio como positivo, porque satisface la necesidad de ser visto como alguien que tiene éxito, o porque sienten que "comprar a los mejores" reduce el riesgo de su decisión? ¿Qué tendrías que hacer para que puedan mostrar esa insignia? ¿Qué tipo de relación te gustaría cultivar con cada cliente? ¿Cómo cambiaría tu modelo de negocio?
¿Qué servicios caros podrías necesitar proporcionar? ¿Apoyo humano? ¿infraestructura? ¿Es posible que esos costos sean "solo" 2 o 3 veces más que hoy, de modo que el impacto neto sea una rentabilidad masiva?
A menudo, las primeras startups cobran muy poco, y las empresas establecidas luchan por cobrar más a los clientes existentes. Pensando en lo que podría justificar un aumento masivo en los precios, es posible que puedas hacer algunas de esas cosas y justificar al menos el doble.
Si todos nuestros clientes desaparecieran y tuviéramos que ganar nuestro crecimiento y marca desde cero, ¿qué haríamos?
¿Cómo nos distinguiríamos con un mensaje único y convincente, como un nuevo competidor en nuestro mercado? ¿Qué pondríamos en nuestra página de inicio? ¿Utilizaríamos un modelo de precios diferente para competir mejor? ¿Necesitaría nuestra marca cambiar para alinearse con el mensaje?
¿Desecharíamos algunas características que llevan mucho trabajo, pero que no mucha gente realmente usa (ya que no hay clientes molestos que se aferran a la expectativa de las características antiguas)? ¿Construiríamos alguna nueva característica que nos hiciera más competitivos? ¿Cambiaríamos nuestra infraestructura o arquitectura o experiencia de usuario drásticamente debido a lo que ahora sabemos, ya que no estamos cargados de clientes existentes?
A menudo no hacemos cambios importantes porque nos hemos vuelto complacientes con nuestro marketing, o nunca llegamos a tener una declaración de posicionamiento única y verdaderamente convincente, o no queremos incurrir en la pena de grandes cambios en nuestra base de clientes, incluso si eso significa que estamos haciendo lo incorrecto hoy desde un punto de vista competitivo, y lo incorrecto para el futuro. No queremos enfadar ni al 5% de nuestros clientes, incluso si fuera mejor para el otro 95%. Habrá 10 veces más clientes en el futuro que ahora, pero solo si construimos para ellos, hoy.
Si nunca se te permitiera proporcionar soporte técnico, de forma alguna, ¿qué tendrías que cambiar?
¿Cómo podrías mejorar la incorporación, hasta el punto de que los clientes se sirvan por sí mismos y sean felices de hacerlo? Este podría ser el paso más difícil, porque el cliente está menos familiarizado con tu producto y menos motivado para superar las barreras para su éxito. Y los temas de configuración a menudo tienen que hacerse solo una vez, por lo que es posible que no aprendas a mejorar esos procesos a partir de las experiencias de los clientes existentes.
¿Dónde necesitaría el producto proporcionar al usuario más control, ya que no puede pedirle a Soporte que lo haga por él? ¿Qué información requiere una mejor visibilidad, ya que no pueden pedirle a Soporte que la busque? ¿Qué acciones tendrían que ser más intuitivas, porque no pueden preguntarle a Soporte cómo usar la funcionalidad que saben que "está aquí en algún lugar"?
El autoservicio no solo es mejor en sus costos y escala, sino que también hace que los clientes sean más felices y leales. Por lo tanto, la mejora drástica del autoservicio a menudo es rentable.
¿Qué sería lo más divertido de construir?
Tiene que ser algo que haga que nuestro producto sea mejor, no una tecnología aleatoria o un mercado no relacionado. Aparte de esa restricción, puede ser cualquier cosa: construir una característica que crees que sería genial para los clientes, desarrollar una tecnología en la que sería divertido trabajar (que ofrece una característica que los clientes desean), refactorizar la infraestructura o la arquitectura utilizando alguna tecnología moderna interesante que también mejoraría algo como la rentabilidad, la escalabilidad, la capacidad de prueba o la capacidad de mantenimiento.
¿Qué pasaría si celebras un hackathon de una semana y realmente intentas construir una de esas cosas?
Cuando trabajamos en cosas que son divertidas, trabajamos mejor y más duro, pero estamos felices de hacerlo. Por lo tanto, el sesgo hacia la diversión también es el sesgo hacia la productividad y el cumplimiento a largo plazo, lo cual es práctico y lógico, no simplemente indulgente como parece. En última instancia, el trabajo todavía necesita avanzar en la estrategia mientras se mejora algo sustancial para el cliente o el equipo, pero la priorización típica subestima el poder de la diversión.
Si nuestro mayor competidor copiara todas las características que tenemos, ¿cómo ganaríamos?
¿La respuesta está dentro de nuestro producto, en algo que no sea la utilidad de las características? ¿Qué es eso, y cómo podríamos hacer más de eso, para que nos diferenciemos incluso frente a una imitación? ¿Es facilidad de uso, facilidad de compartir, placer de un gran diseño? ¿Está construyendo la siguiente característica única tan rápido que ningún competidor puede ponerse al día (ya que en esta hipotética solo nos están copiando en lugar de ser perspicaces por su cuenta), y si es así, ¿cuál es la siguiente característica fundamental que nos daría la supremacía desde la perspectiva de un cliente?
Si la respuesta está fuera de nuestro producto, ¿dónde está? ¿Un propósito más alto o una promesa de marca que nuestros clientes compran, aparte del producto? ¿Es porque somos buenos para comunicar cómo hacemos que el mundo sea mejor, o porque nuestros clientes están "apoyando a David contra Goliat", o cómo nuestra cultura es especial, o porque nuestra marca es distintiva (incluso si solo "es la mejor" o "es la más grande"), o porque nuestros clientes confían en nosotros, tal vez por nuestro servicio al cliente, o por la forma en que manejamos situaciones que van mal, o porque "devolvemos" en formas como el código abierto o la construcción de la comunidad o la filantropía significativa?
Todas las buenas ideas serán copiadas; es solo una cuestión de cuándo. Competir solo en características da como resultado batallas de viñetas; esta es la forma más débil de ganar ventas. Crear una distinción más grande y emocional es una forma poderosa de ganar, y rompe el hábito de creer que las actualizaciones incrementales de los productos aumentarán drásticamente la diferenciación o el crecimiento.
¿Qué pasa si nos vemos obligados a enviar una nueva función completa, en solo dos semanas, que haría las delicias y sorprendería a una fracción de nuestros clientes?
Para lograr grandes cosas, se necesitan dos cosas: un plan y no el tiempo suficiente.
— Leonard Bernstein
Toda la complejidad tiene que ser eliminada, podemos añadirla más tarde. El alcance tiene que reducirse al mínimo, lo que reduce el número de personas que pueden usarlo el primer día, pero aumenta lo mucho que aprenderemos el primer día.
¿Podemos diseñar una API, implementándola manualmente por ahora? ¿Podemos conectar algún sistema de terceros e implementar algo más eficiente más tarde? ¿Podemos omitir la documentación y la capacitación de soporte interno y el manejo perfecto de errores, no para siempre, sino el tiempo suficiente para ver cómo le gusta a la gente esta nueva funcionalidad?
Un libro de 1000 páginas se puede resumir en unas Cliff's Notes de 40 páginas. Las lecciones clave de Cliff's Notes se pueden resumir en una publicación de blog de 1 página. El tema principal y una perspectiva única del libro se pueden resumir en una frase. Siempre puede ser más pequeño, si intercambiamos el detalle, la precisión o la integridad.
Los Hackathons demuestran que podemos codificar cosas realmente geniales en poco tiempo, cuando queremos y si hacemos ciertas compensaciones. No está completamente terminado, no está pulido, no está listo para escalar, pero es algo sustancial y mucho más "ágil" de lo que normalmente son los equipos. Si sientes que has caído en una cascada con informes de dos semanas, esta podría ser la sacudida que todos necesitan.
¿Qué pasaría si te obligara a cobrar a los clientes de una manera completamente diferente? El producto no es gratuito, pero de alguna manera tienes que justificar el valor (y los costos) de manera diferente. Si está basado en el uso, se ve obligado a cobrar una tarifa mensual fija; si es mensual con niveles, se ve obligado a medir y cobrar diariamente con alguna fórmula.
¿Cómo tendrías que cambiar la forma en que posicionas el valor que entregas? ¿Tendrías diferentes tipos de clientes debido a que los precios son efectivamente mucho más altos o más bajos, y cómo afectaría eso a la marca, la mensajería, el marketing o las ventas?
¿Cómo tendrían que cambiar los costos, para que la gran mayoría de los clientes sigan siendo rentables? ¿Tendrían que cambiar la arquitectura de software? ¿Cambiarían las estructuras de marketing o ventas? ¿De pronto es mucho más o mucho menos posible el soporte técnico?
¿Hay características que necesitarías construir (por ejemplo, para que los clientes puedan controlar sus costos), o características que ahora podrías suministrar (por ejemplo, dado que los clientes ahora verían la utilidad en ella, o estarían encantados de pagar más por ello)? ¿Crearías características que causaran precios más altos, pero en conjunto con un valor adicional, para que los clientes estén felices de crecer contigo?
Los modelos de negocio te obligan a entrar en ciertos marcos de pensamiento sobre cómo monetizar el valor que creas y cómo los costos deben escalarse con las ventas y la infraestructura. La idea general para cualquier empresa es generar mucho más valor del que cobra, por lo que los clientes estén realmente mejor después del intercambio y estén felices de ser clientes a largo plazo. Sacudir el modelo de negocio sacude la ecuación valor/costo; a veces un modelo de negocio diferente es realmente mejor para todos.
Si no se te permitiera tener un sitio web, ¿cómo seguirías haciendo crecer tu negocio?
¿Podrías crecer de boca en boca? ¿El producto ayuda a la gente a hacerlo de forma proactiva?
¿Podrías crear socios de canal o embajadores? ¿Podrían tus redes sociales ser tan buenas que alguien adquiera el producto sin necesidad de saber más?
¿Podría tu producto ser de marketing? ¿Podrías hacer trampa, donde tu "sitio web" está dentro del producto, donde los clientes potenciales se ponen al día aprendiendo más y probando cosas en el momento, para que se conviertan en usuarios antes de que se den cuenta de lo que está sucediendo?
Tus defensores ya están usando tu producto, pero a menudo dejamos "conseguir más clientes" al departamento de marketing, en lugar de darnos cuenta de que el producto ya es una plataforma para el crecimiento. Los productos verdaderamente virales ya lo saben (por ejemplo, no puedes usar un servicio de chat a menos que invites a otras personas al servicio de chat), pero los productos no virales aún pueden crear máquinas de crecimiento desde el interior del producto. ¿Qué pasa si el "marketing en el producto" tiene más impacto en el crecimiento que cualquier característica útil?
¿Qué pasaría si hicieras realidad los sueños de tus compañeros de equipo más introvertidos: ¿no más reuniones, nunca más?
¿Y si tuvieras que incorporar a nuevos empleados sin reuniones? ¿U operar el software, implementar el software, encontrar dónde se encuentran las cosas? ¿Qué sistemas tendrían que existir y qué materiales tendrían que entrar allí? ¿Qué formato te permitiría actualizar eso fácilmente?
¿Qué pasaría si tuvieras que tomar decisiones sin reuniones, el proceso y el resultado de esa decisión cambiarían? ¿Decidir qué construir, priorizar las cosas grandes o pequeñas, hacer una lluvia de ideas sobre cosas nuevas? ¿Es posible que las ideas de lluvia de ideas puedan ser aún mejores sin reuniones (porque la gente no está siendo influenciada por otras personas, antes de tener sus propios pensamientos) o que las decisiones puedan ser aún más fuertes sin reuniones (porque la gente tiene el tiempo y el espacio para pensar, investigar, probar cosas, explorando así más completamente el espacio de la solución)?.
¿Cómo crearías lazos sociales y chistes internos, así como relaciones grupales, si nunca estás en el mismo espacio al mismo tiempo?
Las reuniones siguen siendo la mejor manera de lograr ciertas cosas: vínculos sociales, discusiones profundas donde las ideas rebotan rápidamente entre sí, decisiones en las que es importante "mirar a los ojos de todos" para obtener el acuerdo final, y más. Pero una de las quejas más comunes en cualquier empresa es "demasiadas reuniones", o al menos, "demasiadas reuniones inútiles / malas / ineficientes / aburridas". Además de las advertencias habituales sobre el cumplimiento de la higiene, una pregunta más importante es si sus sistemas y procesos no solo pueden prevenirlos, sino también aumentar la utilidad más allá de eso. Por ejemplo, ¿cuánto más rápido podría un nuevo miembro del equipo ponerse al día si pudiera leer "el por qué" detrás de las últimas 20 decisiones importantes?
Si nunca pudiéramos volver a hablar con nuestros clientes, ¿cómo averiguaríamos qué construir?
¿Podrías medir su comportamiento tan bien que podrías medir rápidamente si algún cambio fue positivo o negativo, para que al menos puedas iterar tu camino hacia un producto mejor? ¿Hay signos claros de valor o felicidad que podrías usar como los vendedores usan la conversión con las pruebas A/B?
¿Podrías ser aún más rápido en probar nuevas ideas? ¿Podría una característica comenzar como solo un botón que dice "próximamente" o pregunta "por qué querías esto" o "qué esperabas que sucediera" o "recibir un correo electrónico cuando hacemos esta función", para que pueda medir directamente lo que es probable que la gente use, antes de invertir en construirla?
¿Qué podría analizar en línea, en lo que dicen los clientes, competidores u observadores, que informaría su estrategia o incluso la hoja de ruta de su producto? ¿Podrías hacer algo mejor que copiar lo que otros están haciendo? ¿Podría analizar lo que la gente está diciendo sobre nosotros o los competidores en línea, entendiendo que las voces más fuertes no son una muestra aleatoria de la población, pero aun así podrían tener algo útil que decirnos, incluso cuando no están siendo constructivas al respecto?
A veces entrevistas a los clientes y te vas con las ideas de características equivocadas de todos modos. A veces les preguntas si usarían algo, y dicen que sí, e incluso lo dijeron en serio, pero después de pasar cinco meses construyéndolo, en realidad no lo usan. Estirar tu capacidad para obtener una señal empírica te ayuda a evitar esos problemas, e incluso podría crear ideas innovadoras, o evitar ideas que parecen geniales, pero que no lo son.
¿Y si no importara lo poco rentable que fuera?
Tal vez los precios sigan siendo los mismos, pero puedes gastar 10 o 100 veces más, incluso si eso no es rentable. O tal vez el producto también sea gratis. ¿Cómo gastarías el dinero? ¿Cuánto valor podrías ofrecer si pensaras en el producto como un ejercicio de filantropía?
Podría ser infraestructura o software, pero ¿qué pasa con el toque personal? ¿Qué haría un conserje dedicado y personal? Si el software pudiera hacer solo el 30% de ese trabajo, pero a 1/100 del costo, podría ser una buena característica.
Puede ser sorprendentemente difícil convertir el dinero en valor real de cliente o negocio, incluso cuando el dinero es gratis. Si hay una manera, podría conducir a un nuevo nivel de precios, aprovechando esa idea, pero agregando de nuevo un modelo de negocio sostenible.
¿Y si pudieras cambiar algo, independientemente de lo que alguien piense o sienta?
Terminar toda una línea de productos sacudiría la organización y posiblemente incurriría en despidos en varios departamentos. Pero, ¿y si es lo mejor que se puede hacer, a pesar de eso? ¿Y si te permitieras explorar cómo sería eso? ¿Qué pasa si resulta que puedes hacer ese giro mediante la reorganización en lugar de despidos, y ahora la empresa está ejecutando una estrategia mucho mejor?
Pivotar a toda la empresa podría romper la organización, destruir la confianza en el liderazgo, hacer que la gente se vaya y enojar a los inversores. Pero, ¿y si esa es exactamente la transformación necesaria para arreglar la estrategia? ¿Hay algo que realmente pueda valer la pena un movimiento así?
Nunca querrás contemplar acciones catastróficas como despidos, pivotes para toda la empresa, terminar toda una línea de productos, y por una buena razón, las consecuencias son graves, posiblemente incluso inhumanas. Al mismo tiempo, esa aversión te impide pensar en ciertos pensamientos. Al menos deberías ser capaz de explorar los pensamientos. Las mejores ideas no deben evitarse solo porque sean difíciles.
¿Qué externalidad tiene el potencial de matar a toda la empresa?
¿Hay alguna empresa X, que lanzó el producto Y, al precio Z, que reduciría tus ventas a un goteo, y significaría que la mitad de tus clientes se van en un año? ¿Se te ocurre una infracción de seguridad tan importante que la mayor parte de la base de clientes se va dentro de un año? ¿Cómo podría cambiar la economía, en la que nadie compraría tu software?
Ahora, ¿hay algo que puedas hacer para mitigar ese efecto? ¿O algo que hace girar a la empresa de tal manera que ya no sea una amenaza?
Realicé este ejercicio en mi empresa y se nos ocurrieron 35 amenazas existenciales; no es prudente preocuparse por todas ellas y tratar de negarlas todas. A veces, sin embargo, encuentras una idea que es prudente llevar a cabo de todos modos, que también apuntala tus defensas. O, una amenaza sea tan probable que justifica actuar con anticipación.
¿Y si nuestro único objetivo fuera crear lo más bueno del mundo, personalmente para nuestros clientes?
Ignora cómo ganar dinero; asume que eso funciona por sí solo. Pero todavía estamos hablando de nuestros clientes (no discutas sobre qué causas mundiales son "más importantes"). ¿Cómo podríamos mejorar sus vidas, no porque nuestro producto tenga una mayor utilidad, sino porque nuestro producto está haciendo algo importante? ¿Cómo podríamos ayudarlos a alcanzar sus objetivos finales en lugar de solo "usar características"?
Si nuestros clientes son pequeñas empresas, ¿podríamos ayudarlos a crecer y prosperar? Si nuestros clientes son escritores, ¿podríamos ayudarlos a mejorar su oficio? Si nuestros clientes son artistas, ¿podríamos llamarles más atención? Si nuestros clientes son empresas enormes, ¿podríamos ayudarlos a usar su mayor escala y riqueza para crear más bien en el mundo? Si nuestros clientes provienen de todos los ámbitos de la vida, ¿podríamos aumentar el acceso y la equidad en su alcance y poder?
Ya hay pruebas sólidas de que tener una misión más grande que tú, más que métricas, crea más, y más, clientes y empleados satisfechos. Encuestas recientes de la generación Z muestran que les importa si una empresa hace el bien en el mundo tanto como se preocupan por la compensación. Por lo tanto, incluso aparte de las razones éticas, hay razones "capitalistas interesadas" para crear más cosas buenas.
¿Y si solo pudieras enviar una cosa este año?
¿Qué iniciativa marcaría la mayor diferencia? ¿Qué es tan impactante que en realidad estaría bien si no enviáramos nada más? Tienes todo el año, así que hay tiempo para un lanzamiento, correcciones y mejoras, pero tiene que ser solo un tema.
¿Qué generaría la mayor cantidad de ingresos? ¿Qué sería tan diferenciado en el mercado, y tan deseable, que los clientes todavía compren y se queden incluso con la falta de cualquier otro cambio sustancial en el producto? ¿Qué sería tan emocionante que los clientes se quedaran incluso si faltan otras cosas o tienen errores en curso?
Cuando miras hacia atrás a lo largo de los años de un negocio, a menudo toda la trayectoria se reduce a 1-2 grandes decisiones por año. Un lanzamiento crítico de un producto, una decisión clave para entrar en un mercado para la expansión o salir de un mercado para centrarse en uno más saludable, una contratación clave, una visión competitiva. Es difícil saber en el momento cuál será fundamental, pero pensar de esta manera te obliga a pensar solo en las ideas absolutamente más impactantes, que son probablemente en las que deberías centrarte a pesar de todo.
El hombre peligroso es el que solo tiene una idea, porque entonces luchará y morirá por ella. La forma en que la ciencia real va es que se te ocurren muchas ideas, y la mayoría de ellas estarán equivocadas.
— Francis Crick.